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一位职业经理人离职前真实的工作总结报告

2019-08-15 01:18

2008-03-12 00:12

一位职业经理人离职前真实的工作总结报告--你如何看?

**集团**部门**


2007年工作总结暨述职报告、2008年工作计划


报告人:**  报告部门:**


职务:**


    200710月入职以来,通过1周的学习,基本了解了**企业的产业组成、产业状况、管理状况及组织结构,深刻的理解了目前集团公司需要加强及完善的地方。了解到了肩负的责任与使命:受命组建集团行政管理体系,并对各种制度进行优化及研究,做出适合**集团化运营的管理体制。在认真领会总裁的讲话及指示精神的基础上,对各部门领导*总、*总、*总、*副总、*副总、*副总、进行了拜访及征求意见,并对部门进行了深入了解,逐步开展工作。在最短的时间内10天后进入了正常的工作状态,逐步的切入到各种工作中去。首先在10月中旬到职一周后,出任**,开始考虑作为一个集团公司如何组建自己的行政管理部门,组建何种的组织机构及人员编制,在原有的一些简单的管理制度的基础上,开始对总裁办的部门职责及功能进行全盘考虑,把办公室定位在不但具有行政管理职能,还要具有企业规划、企业形象建设及企划职能,在完善这些因素的基础上,修改、起草、编写了一系列的行政管理制度及流程,并多方征求意见,几次修改,以求适合企业目前状况及具有可操作性。编制起草了完整的总裁办各岗位说明书,明确了每一个岗位具体的工作内容、业务流程、权责内容。通过一个月的工作及深入了解,着眼整个集团,对整个产业链进行思考并提出自己的看法,在最短的时间里完成了《**状况思考》上万字的分析报告提交总裁,系统的分析了产业风险及规划,指出了存在的问题及解决的思路及办法,对全集团公司的组织体系、管理体系、人力资源体系进行了分析及阐述,可以说深刻的看到了企业内部存在的问题,并提出了解决问题的办法。逐步的订立了计划,来逐步的实施。


在此基础上,公司委以更重要的责任。**日,总裁宣布成立“**部门”以来,由我出任负责人,系统的管理集团公司的行政、人事体系。我紧紧围绕着**部门对全集团公司行政、人事进行管理,在总裁的授权下,对企业运营的管理”的职能,把人力资源管理纳入自己的工作范畴,并着手进行规划思考。从成立到运转,从人员配置到组织架构,从岗位职责到各种规章制度,进行了细致、科学、紧张的工作,逐渐明晰了本部门的管理职能及工作切入的方法方式,逐步发挥着作用,是我们**集团第一次有了系统的行政人事及企划管理统筹部门,第一次有了我们专业的设计及企划人员。第一次在最短的时间内在集团公司成功的组建了一个权责体系明晰、人员配置完善、职责明确的重要部门,并使其良好运转。但由于我来公司时间还比较短,对企业更深层面还了解不够,工作中也出现了这样或那样的问题,也遇到了很多阻力及误解,自己也很郁闷过,但我从来没有放弃、退缩过,既然选择了**,得到了**的信任,碰到任何困难自己首先反省自己,加以改进和学习,虚心接受批评及建议,坚定信念做下去,力争带出一个运转良好、制度健全、高效工作的部门,带出一个友爱和谐、团结真诚、战斗力强的团队。目前还有众多的不足及需要进一步加强及改进的地方,还有很多有待完善的地方,但我们毕竟走出了第一步,开始在集团着力推行现代、科学的管理理念及方法,为集团公司2008年的发展及建设奠定了一个良好的基础。


目前在工作取得进展的同时,也感受到了一些存在的问题与困难,通过10月份的工作深入了解了公司目前存在的状况,10月份的工作总结暨报告中提到的管理有待提高、交叉领导不同程度的存在、工作效率不理想、制度及流程有待完善在近期的工作中有了更深层次的体会。在各种制度完善的同时,在执行过程中忽略了一些细节,造成了各分公司及部门的一些反应。自己本意是善良和好的,认为行政部门是提供服务的部门,可以自主工作,一些小的常规的事情由各行政部门组织向各单位负责人报告,让总经理不再为这些小的事情分心,由我们传达到行政部,由行政部向各自老总进行汇报及安排,我是在按正规大企业的做法来安排,认为我们是在执行总裁的批示,而且事先和有关部门经理进行了详细沟通。忽略了要先告诉总经理,由总经理来安排的流程,引起了一些抵触情绪,纵观一些工作安排遇到的阻力最终原因在此,总裁给过我4次忠告:我们不是政府机关不要太官僚。我认为是冤枉的,我们出台的文件及通知,是在和相关部门充分沟通的基础上根据总裁指示精神及原则综合考虑了各企业的具体情况而发布的适应性强的文件由集团总部颁布执行的,下属单位不应该有任何疑问,应该无条件的执行,没有讨价还价的余地,他们这样做是对总裁的批示重视不够,对总部管理重视不够,这种情况应该还有一些,我对公司有些领导公然任意改变总裁的明令批示,不按计划工作的现象表示惊讶与不解。这就需要我们尽快明晰组织架构,在行政级别上,**部门到底和分公司是何种关系,是平级关系?还是比分公司高半格的关系?这些都需要明确。为公司整个的发展,集团总部管理部门在管理上应高于分公司,这样才能形成整个集团的整体性,这需要一方面完善总部各管理部门职责,一方面需要总裁大力支持,总裁的大力支持很重要,这样来树立总部的管理权威。我很纳闷一些人那里来的这么大的胆量不执行总裁批示,这在东部沿海企业里是不敢想象的。不过认为总归是认为,我本人和单位负责人沟通不够,中间我负主要责任,我以后会严格遵守此流程,不直接安排其他部门来执行总部的决定。并对他们做出了道歉。这些现象以后不会在发生,我也在逐步适应企业。不过在恰当的时机要进行一次执行力的专项整治,对推诿、不执行上级决定的部门和人员进行整顿,树立总裁及集团总部的管理权威。这个现象要及时进行制止,否则,形成习惯,会给以后总部统一的管理造成巨大的阻力及障碍!这需要我们一方面要因地制宜、充分沟通,听取各方面意见逐步适应企业目前状况,一方面进行逐步的改革和推进,从高层到员工逐渐转变作风和思想。


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